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Wie man den Karren zum Laufen bringt oder ist Transparente Kommunikation wirklich so schwer?

Projekte kann man sehr gute mit einem alten Karren vergleichen. Die Ausstattung ist meist mangelhaft, der Stand der verfügbaren Technik ist unzureichend, meist gibt es einen Ochsen der den Karren zieht und die Ladefläche lädt ein, allen möglichen Müll in das Projekt bzw. auf dem Karren abzuladen. Fehlt dann noch das konkrete Ziel bzw. die Orientierung wohin der Karren gezogen werden soll, endet das meist in einem unvollendeten und schmerzlichen Chaos. Außer für die Profis, die gelernt haben, in solch desaströsen Strukturen zu überleben. Sie verlassen den Wagen rechtzeitig und übergeben die Rolle des Ochsen an jemanden anderes.

Intransparente Strukturen gedeihen nach wie vor vorzüglich!

Zwei Geschichten sind mir diese Woche über den Weg gelaufen. Beide sind geprägt von veralteten und intransparenten Strukturen in Unternehmen. Sie zeigen sehr deutlich, dass es vielen Mitarbeitern und Managern im Unternehmen weder um das Unternehmen noch den eigenen Produkten noch den Kunden geht, sondern nur darum, die eigene Stellung in einem verworrenen System aus Regeln, Abhängigkeiten, Eitelkeiten und Frustration zu waren.

Ein Freund berichtete von seiner Tätigkeit als externer IT Spezialist in einem sehr großen Unternehmen. Er ist dort in der IT gern gesehen, da er dort eine Lücke füllt, die die eigenen IT Mitarbeiter in diesem Umfang und Qualität nicht liefern können. Dafür holt man sich externe Mitarbeiter.

Externe Mitarbeiter haben den Vorteil, dass sie nicht Teil der Strukturen des Unternehmens sind. Das heißt, sie dienen meist nur ihrem direkten Auftraggeber. Sie sind nicht am Ränkespiel der Hierarchien beteiligt. Sie sorgen durch ihre Arbeit, dass vor allem ihr direkter Auftraggeber nach oben und dem Umfeld innerhalb des Unternehmens gut dasteht. Manchmal geht es tatsächlich einfach nur um die Erfüllung der Aufgabe, aber den „seltenen“ Fall lassen wir hier mal außen vor.

Als externer Mitarbeiter ist zwar die eigene Freiheit größer eigene Entscheidungen zu treffen oftmals größer, aber meist muss man sich eingestehen, dass die Abhängigkeit an den Auftraggeber meist größer ist als gedacht. Positiv gesehen kann man auch sagen, dass externe Berater und Freiberufler ihre Erfüllung darin sehen, ihren Job überragend zu machen und diesen zu erfüllen, um entsprechende Folgeaufträge zu bekommen – Dienstleister im besten Sinne.

Wenn der Schönheits- und Optimierungsfilter defekt ist!

Dieser Freund traf nun auf einer Veranstaltung jemanden aus dem obersten Management. Man kam ins Gespräch und unterhielt sich über vieles. Und hier nun der schwere Fehler: Auch über konkrete Projekte. Ungefiltert und frei jeglicher Eitelkeiten erfuhr der oberste Chef das ein oder andere aus dem täglichen Geschäft. Nichts Schlimmes, keine Boshaftigkeiten, keine Seitenhiebe, sondern einfach nur so wie die aktuelle Sachlage ist.

Daraufhin setzte eine Kettenreaktion ein: Der oberste Manager fragte seinen Ansprechpartner, sprich mit dem Manager eine Ebene tiefer, dass er über dies und jenes doch mehr erfahren möchte. Ach herje. Und dieser rannte die Leiter weiter herunter und schnappte sich seinen untergebenen Manager. Das ging noch 2-3 Stufen so weiter. Bis, ja bis zu meinem lieben Freund.

Anstatt nun Auskunft über die Sachlage zu geben, so wie es ursprünglich der Auftrag war, ging es nur darum, wie es sein könnte, dass er die Berichtskette überspringt und direkt und ungefiltert Informationen an das oberste Management weitergibt?

Kein guter Tag für alle beteiligten.

Es gibt Optimierungsbedarf in der Projektkommunikation!

In einem anderen Gespräch erfuhr ich von einem Projektleiter aus einem Unternehmen deren typische Vorgehensweise in Projekten. Wo es hakt, wo es gut läuft und was man doch endlich anders machen könnte.

3 Männer ziehen KarrenDie Erfahrung zeigt, dass viele Projekte nicht am mangelnden Geld scheitern oder weil das Problem zu komplex ist, sondern an der fehlenden Kommunikation vor, während und vielleicht auch zum Abschluss bzw. danach. Ich selber habe gerade die Kommunikation innerhalb eines Projekts von E-Mail auf die Social Collaboration Plattform umgestellt. Die Flut am unübersichtlichen E-Mail Ping Pong war einfach nicht mehr einzudämmen.

Wir diskutierten eine Weile und irgendwann zeichnete ich das Bild von dem Mann, der einen Wagen mit quadratischen Rädern hinter sich herzieht. Ich zeichnete weiter und malte ein Bild von einem Mann der einen Wagen mit runden Rädern zieht. Das wäre mein Angebot an das Unternehmen. Nicht mehr oder wenig als das Rad neu erfinden und ihnen dabei helfen den Karren, sprich das Projekt einfach nach vorne zu bringen. Selbstverständlich kann man mit großen Aktionen und viel Aufwand auch einen neuen Wagen hinstellen, um in dieser Metapher zu bleiben, aber es geht auch einfacher. Moderne Kommunikationstools, neue Methoden und eine ordentliche Portion Erfahrung gepaart mit gesundem Menschenverstand macht auch einen im täglichen Wahnsinn steckengebliebenes Projekt wieder flott.

Mein Gegenüber schaut mich an, nimmt das Blatt Papier, dreht es um und zeichnet seinen Wagen. Erst wird wieder der Mann als Strichmännchen gezeichnet, dann die Deichsel, der Wagen und Zum Schluss: keine Räder.

So sieht es bei uns aus.

Kaputte Karren sind nach wie vor oft Standard im Jahr 2016

Ich war bei beiden Erzählungen mehr oder weniger Überrascht. Natürlich gibt es nach wie vor viele Missstände in Unternehmen, die daherkommen, dass die Strukturen veraltet, selbstherrlich und das Handel nicht am gemeinsamen Ziel ausgerichtet ist.

Die Nachfrage, was denn das gemeinsam Ziel bei beiden Unternehmen ist, habe ich mir erspart.

 

Dieser Post entstand in Zusammenarbeit mit dem HP Business Value Exchange Blog.

6 comments for “Wie man den Karren zum Laufen bringt oder ist Transparente Kommunikation wirklich so schwer?

  1. 26. Februar 2016 at 09:10

    Danke für die beiden lehrreichen Geschichten! Mal so laut ins Blaue gedacht: Klar hilft es, dem einen oder anderen Karren runde Räder zu verpassen oder überhaupt welche anzubauen. Aber ist das nicht Symptombehandlung? Ist eine echte, keine rhetorische Frage.

    Warum sehen denn die Karren so aus, warum sind Räder eckig oder fehlen gar? Solange der Topmanager nicht AN SICH arbeitet und seine egomanisch-narzisstischen Machtspiele zu reflektieren und ändern beginnt, werden die Karren immer wieder dysfunktional gebaut werden.

    Deshalb lautet eine meiner „11 Thesen für Unternehmensdemokraten im Aufbruch“: „Auch das Topmanagement muss sich ändern. Manchmal muss es bei sich selbst anfangen.“

  2. 26. Februar 2016 at 09:15

    Lasst uns das auf der CeBIT diskutieren, oder?

  3. Joachim (A)
    26. Februar 2016 at 09:19

    Meine persönlichen Erfahrungen sind, dass man manchmal auf Dauer mehr bewegen kann, wenn man vielleicht nur mal ein „Rad“ erneuert. Und dann noch eines und dann noch eines.

    Hat vielleicht mit meiner Positionierung und meine Möglichkeiten zu tun, aber ich kann dadurch etwas bewegen. Ich bewege diejenigen, die sich bewegen wollen. Und das ist dann unabhängig von Rang und Namen im Unternehmen. Es hilft auch denjenigen, die mitmachen wollen, sich aber nicht trauen, genug von bisherigen großen Veränderungsprozessen haben usw.

    Viele kleine Pflänzchen setzen! Kein Roll-Out, kein Projekt sondern ein kontinuierlicher Prozess. Allerdings ist das häufig schwer vermittelbar in einer KPI- und Quartalswelt die von Projekt zu Projekt stolpert.

  4. Joachim (A)
    26. Februar 2016 at 09:21

    Gerne lieber Wilfried 🙂

  5. 26. Februar 2016 at 09:50

    Bin bei der CeBit leider nicht dabei. Pech gehabt, muss ich dann wohl auf die Life-Diskussion verzichten.

    Zur Raderneuerung: Mir ging es auch nicht um DAS große Veränderungsprojekt und einen Roll-Out, da bin ich dabei. Allerdings habe ich mit singulären kleinen Prozessen die Erfahrung gemacht, dass die neu gewonnenen Einsichten, Kompetenzen etc. schnell wieder zerstört werden können.

    Beispiel
    Ich hatte mal vor ein paar Jahren bei einem Finanzdienstleister (400MA) den Strategienetwicklungsprozess der IT begleitet. Der CIO sah über die Strategieentwicklung hinaus die Überlebensnotwendigkeit für mehr Mit- und Selbstbestimmung. Dabei war klar: Alle hatten die Schnauze voll von den üblichen Beratern, es herrschte „eine große Beratermüdigkeit“. Gleichzeitig hatte das Unternehmen eine Fusion hinter sich, in deren Zuge 50% (!) der IT MA gegangen worden sind oder selbst den Hut nahmen. Zum Glück der Betroffenen standen noch harte Deadlines durch neue rechtliche Regulationen an. Die hatten nicht die geringsten Kapazitäten, um noch an der Kultur zu arbeiten oder irgend ein Veränderungsprojekt zu beginnen.

    Wir haben uns dann entschieden, die Strategieentwicklung demokratisch (meine Worte jetzt) anzugehen. Ich formulierte mit meinem Kollegen damals u.a. folgende Prinzipien im Kick-Off:
    1. Jeder darf mitgestalten, keiner muss UND alle tragen die Konsequenzen.
    2. Die Türen stehen jederzeit offen. (wortwörtlich und metaphorisch: Man konnte jederzeit in den Prozess ein- und aussteigen, ohne irgendetwas begründen zu müssen).

    Am ersten Tag nach dem Kick-Off trudelten die ersten Emails bei uns ein, in denen die MA plötzlich Lust hatten, mitzugestalten, mitzubestimmen. Das erste freiwillige Arbeitstreffen war gerammelt voll, die MA standen noch in der offenen Tür, um mit dabei zu sein. Wir kamen über die folgenden Wochen in einen guten Arbeitsflow.

    Dann wurde der CEO unseres Kunden durch den Mutterkonzern ausgetauscht. Und es dauerte nur ein paar Tage, bis der CIO und der Personalleiter rausgekegelt waren und unser Vertrag aufgelöst wurde (es gab dann noch ein lustiges vorgerichtliches Gerangel, bis ich meine Kohle bekommen hatte). Der Strategieentwicklungsprozess wurde in der Version eingestampft und anschließend in der üblichen top-down Manier durchgeführt. Was das mit den MA gemacht hat, kann sich jeder in etwa erschließen.

    Kurzum: Klar können wir auch was im Kleinen bewirken. Allerdings habe doch immer wieder den Eindruck, dass da Inseln der Glückseligkeit geschaffen werden. Das kann dazu führen, dass sich die Letztentscheider in der Topetage irgendwann auch ändern, allerdings ist mir persönlich das Risiko mittlerweile zu groß, dass das eben nicht geschieht. Deshalb ist mein Weg – ohne Anspruch auf „Richtigkeit“ – eben bei der GF/Vorstand anzufangen. Durchaus auch zunächst in einem persönlichen Veränderungsprozess. Denn die Damen und Herrn müssen sich ein paar schwerwiegende Fragen stellen, wenn es eine Managementinnovation geben soll.

    Dazu hatte ich gestern in einem GANZ anderen Unternehmen wieder eine spannende Erfahrung gemacht. Letzten Endes kam ich zu der Arbeitshypothese, dass die Probleme des mangelnden Engagements der MA nicht zu lösen sind, solange sich beide GF nicht Klarheit darüber verschaffen, warum sie eigentlich dieses Unternehmen aufgebaut haben und immer noch weiter führen. Für mich geht es um die einfache, altbekannte Weisheit: „Sei Du selbst die Veränderung, die Du in der Welt sehen willst.“

    Holla, hoffe das war jetzt nicht zu viel…

  6. Joachim (A)
    29. Februar 2016 at 15:50

    Hallo,

    jetzt die Antwort: Vielleicht ist die Lösung, dass man überall dort, wo man glaubt auf fruchtbaren Boden zu stoßen, seine Pflänzchen setzt.

    Denn bei deinem Beispiel hättest du auch keine Chance zur Veränderung gehabt, wenn ihr nach dem Wechsel an das Unternehmen gekommen wärt.

    Der Vorteil wäre gewesen, dass keiner das „Sonnenlicht“ vorher gesehen hätte und dadurch vielen die Enttäuschung erspart geblieben wäre. Der Fokus auf eine bestimmte Gruppe im Unternehmen ist zu einengend. Meiner Ansicht nach gehen viele Berater deswegen gerne auf das Management los, da da einfach mehr Geld zu holen ist. Obowhl es sinnvoll wäre, alle zu beglücken.

    Dein Beispiel zeigt sehr deutlich – und im Buch Reinventing Organization ist es glaube ich auch drin – dass mit Mühe und viel Vertrauen aufgebaute mit einem Elefanten-Allerwertesten im Porzellanladen durch eine ungeschickte Drehung das neue Lebensgefühlsehr schnell wieder kaputt gemacht werden kann.

    Ich erlebe immer wieder, wie viel Misstrauen und Enttäuschungen bei den Mitarbeitern vorhanden ist. Ich kann es nachvollziehen, finde es aber mehr als traurig, richtig furchtbar.

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